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            【改革三年行動】案例分享—中鋁集團以市場化改革激發加工企業活力
            發布時間:2021-11-11
             
             
              中鋁集團銅戰略單元下屬的華中銅業、洛陽銅業、昆明銅業,處于市場競爭異常激烈的銅加工領域,由于觀念陳舊、機制不活等多種原因,3家企業長期陷入虧損,有的甚至一度瀕臨破產。從2020年7月份開始,中鋁集團率先對“雙百企業”華中銅業的經理班子實施以職業經理人制度為總牽引的一系列市場化改革,企業面貌煥然一新,取得了初步成果和經驗。2021年又相繼對洛陽銅業、昆明銅業實施改革,極大激發企業經營活力。截至今年6月底,華中銅業超額完成****年考核目標,洛陽銅業、昆明銅業上半年一舉實現扭虧為盈,改革取得初步成效。
              堅持權責明晰,加快建立中國特色現代企業制度
              3家企業以實施職業經理人制度為契機,建立健全董事會,充分落實董事會職權,實現規范的公司治理。
              一是建立健全董事會。組織華中銅業董事會進行換屆選舉,建立健全外部董事占多數的董事會,配齊配強董事會成員,由華中銅業所屬戰略單元中國銅業一名副總裁兼任董事長。改革以來,公司董事長及相關董事每月到華中銅業現場辦公,指導生產經營,協調解決資金保障、原料保障等重大問題,累計召開董事會4次,決策重大議題13項。
              二是充分落實董事職權。中鋁集團、中國銅業對3家企業董事會實行負面清單管理制度,建立由投資管理、資本運作、人力資源、財務管理、期貨管理、擔保捐贈、高風險業務等29項事項組成的“負面清單”,清單以外的事項,由企業董事會自主決策,為充分發揮董事會定戰略、作決策、防風險作用奠定基礎。
              三是發揮經理層經營管理作用。企業董事會對經理層充分授權,重點抓好重大事項決策、經理班子聘任、監督管理等工作,其余生產運營管理權、內部機構設置權、用人用工權、考核分配權等權限,全部授予經理層。經理層作為市場化經營主體,依法依規履職行權,堅持一切圍繞市場轉,一切圍繞效益干,深改革、補短板、強弱項、抓重點,上量提質降本增效,一心一意帶領企業走出困境。
              堅持分層分類,實行市場化的用人用工制機制
              3家企業對經理層、中層干部和員工隊伍分別實行不同的改革政策,初步解決企業長期存在的“干部能上不能下、員工能進不能出”問題。
              一是對經理層實行職業經理人制度。3家企業經理層全部放棄原有干部身份,重新簽訂勞動合同和承諾書,并將人事檔案移交地方人才中介服務機構管理,由“中鋁人”轉變為“社會人”。嚴格考核制度,按照具有較強挑戰性、力爭跑贏市場、優于同行的原則,綜合確定職業經理人的階段考核指標,簽訂經營管理協議,剛性考核兌現,未完成底線考核目標,經理層整體退出。
              二是對中層干部實行任期制契約化管理。洛陽銅業對中層管理人員采取“強激勵”與”硬約束”相結合的方法,簽訂經營目標責任書,設立指標紅線,完不成紅線目標且無明顯改善趨勢的,剛性淘汰。昆明銅業封存全體中層干部檔案,淡化職級、強化職務,推動身份管理向崗位管理轉變,并按照公開擇優、競爭上崗的原則,面向公司全員進行選聘,徹底破除能上難下的壁壘,想干事、能干事的氛圍悄然形成。
              三是對員工推行契約化動態管理。昆明銅業全體管理及技術崗位全部進行市場化選聘,對于落聘人員,符合條件的充實到生產運行一線,不符合條件的實行培訓試崗再上崗機制。華中銅業嚴格勞動用工總量管理,堅持增產不增人,以生產效率和產銷規模提升提高實物勞動生產率;暢通員工進出通道,累計解聘員工67人,占比達到6%,真正做到了員工能進能出。
              堅持多勞多得,深化薪酬分配體制改革
              3家企業堅決打破收入分配“大鍋飯”,員工收入實現“能增能減”,有效解決企業長期以來存在的“干與不干、干多干少、干好干壞一個樣”問題。
              一是建立超額利潤分享機制。華中銅業按銷售價格超加工費部分20%的比例對營銷人員進行收益分享;生產系統如實現超降本,按20%比例進行效益分享;技術人員實行科技項目分紅激勵。建立重難點風險抵押機制,中層管理人員績效的50%掛鉤公司效益風險抵押,強化風險共擔、利益共享;生產技術管理人員績效的50%掛靠產品質量風險抵押,壓實質量責任;生產線員工績效的8%實行安全風險抵押及連坐機制,夯實安全基礎。
              二是實施差異化考核制度。洛陽銅業按照“價值創造、****激勵”的原則,完善“一廠一策”考核指標體系,突出市場保障、質量管控、成本壓降等考核重點。同時完善市場化薪酬體系,大幅提高績效薪酬占比,強化考核結果運用,以業績考核定收入,合理拉開薪酬分配差距。
              三是建立薪酬總額承包機制。昆明銅業由公司根據定崗、定編、定員情況,核定各部門工資總額,各部門對所屬人員薪酬進行自主考核分配。同時,按照增人不增資、減人不減資的原則,鼓勵各部門用更少的人完成同樣甚至更多的工作任務,讓員工多勞多得,緩解人員緊張的矛盾。
              堅持對標****,以全要素對標促進企業加快趕超
              3家企業全面貫徹落實中鋁集團“全要素對標先進,嚴細實精益管理”工作要求,深入開展全要素對標工作,通過對標倒逼企業轉換經營管理機制、推動管理精益化。
              一是選好對標標桿。華中銅業選定國內綜合實力**強之一、與公司產品重合度****、規模體量基本相當的主要競爭對手公司作為對標對象。洛陽銅業堅持走出去、找差距,先后組織生產、技術、營銷、人力、財務等部門共60余人次,到相關企業進行對標學習交流。
              二是實施全方位對標。企業在對標指標上,從產品單位利潤出發,將指標層層分解為技術、成本、費用三大類,建立對標指標體系。在實際操作中,既對標工作理念、又對標工作方法,堅持走出去、請進來、借智借力,全方位借鑒標桿企業在低成本原料使用、電改氣降本、生產效率提升、綜合成品率提升、質量****考核、人才引進等方面的經驗做法。
              三是建立動態機制。3家企業分別形成了對標工作清單,每周召開對標對表會,跟蹤落實各項指標完成情況,協調解決存在的困難和問題,保障重點工作落地。建立對標考核機制,選取對利潤影響較大的指標進行重點對標,并與績效考核掛鉤,定期檢視成果,動態對標縮小差距,持續改進提高。
              堅持深度融合,以高質量黨建引領高質量發展
              3家企業黨委提出“扭虧脫困是****的政治,黨建的中心工作就是扭虧脫困”的理念,把講政治的要求落實到改革發展、生產經營等各方面、全過程。
              一是壓實黨建責任。圍繞主要思路和主線,落實中鋁集團黨建與經營“雙百分”連乘考核要求,把“軟任務”變為“硬指標”。強化黨員教育管理,要求黨員要始終以“先鋒戰士”形象參與改革、支持改革、樹立標桿,對于競聘落選、考核靠后的黨員,黨組織主動交心談心,鼓勵并要求黨員要找原因、提能力、再出發。
              二是注重深度融合。結合職業經理人制度的推行,組織職工廣泛進行學習研討,深度參與到市場化改革、負面清單的制定過程。以兩帶兩創、黨員雙提升、三聯三互助等活動為抓手,圍繞市場化改革、員工建議收集、思想動態了解等開展工作,同時圍繞公司生產經營重點、難點工作,組織黨員群眾集中攻堅,推進黨建和中心工作互促并進。
              三是突出監督職責。努力探索職業經理人監督體系建設,區分不同治理主體的職能定位,以預防和事前監督為主,協同做好履職監督。紀檢部門作為黨組織的專責監督機構,在職業經理人制度改革中,監督推進“職業經理人”身份轉變落地,督促建立“半年一回顧、一年一考核、三年一聘任”工作機制,積極參與“三重一大”事項集體決策,發揮專業監督作用。
             
                 
             
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