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            【改革三年行動】央企混改案例—吸引非公資本,放大國有資本效能
            發布時間:2021-11-25
             
             

              中交集團所屬中交一公局集團自入選“雙百”名錄以來,深刻領悟國務院國資委改革精神,“吃透”混改的政策要求,在中交集團的指導下,大膽創新、全面論證、穩慎實踐,全面踐行混合之路,實現國有資本做強做優做大。截至2021年上半年,中交一公局集團累計投資18家各具特色的股權多元化和混合所有制公司,以投入5.2億元資本金,掌握10億資本金規模的企業,吸引非公資本2.5億,放大了國有資本效能。

              健全管控體系,建立股權管理制度流程


              一是建立股權管理體系架構。黨委對股權決策方向負總責,董事會落實股權管理的決策作用,組建由戰略發展部牽頭,財務資金部、法律風控部為核心的股權管理“專班”,配置投前、投后專職管理崗位人員,組建近50人的外派董高監隊伍。
              二是建立健全股權管理的根本制度。搭建股權合作公司全過程制度管控體系,從股權投資、法人治理、人事管理、業務管理、重大信息等7個方面進行規范;注重明事立人,形成一套派出人員“選、派、評、退”的全過程制度規范。
              三是強化流程管理,嚴把風險管控。開展法律盡調、財務審計、資產評估和并購項目過渡期審計等風險控制流程,****制定股權投資的模式、路徑,組織評審,履行中交集團、中交一公局集團的股權投資決策程序。

              踐行初心使命,用活用實混改工具


              一是補短板、促轉型、做引領。橫向拓展基礎設施綜合服務商產業鏈,出資組建一公局建工集團等子公司?v向引領運營能力的升級,利用股權模式中標“天津地鐵2、3號線”存量運營項目。
              二是擴資源、增規模、促提升,與多家地方政府股權、設計院開展股權合作,成立以“區域綜合性裝配式、綠色建材”為核心的新型裝配式產業,布局雙碳;與地方平臺公司充分合作,控股參股中交宏泰公司、中交蘇州公司、城市更新等股權合作公司。

              轉換經營機制,踐行現代化企業的管理要求


              一是認真履行股東權利義務。累計組織股東會74次,按股東決策清單出具202項決策事項。建立董事會議題的審核機制,僅2020年把控議題65項,有效降低股權合作投后風險。

            二是切實發揮董事會、監事會的治理功能。8家控股公司均實行“三會一層”清單化管理,充分發揮董事會重大事項自主決策,僅2020年召開董事會次數41次,決議事項113項。

              三是外派經理層關鍵崗位真正“坐到”股權公司。發揮雙方股東優勢,利用外派人員架起資源鏈接紐帶,將一公局集團發展優勢、資源優勢、管理優勢帶到股權公司。

              四是將黨建優勢融入股權合作公司。制定并印發《混改公司黨組織建設方案》,目前8家控股混合所有制公司均完成黨組織建立,覆蓋率100%。


              股權管理成效顯著,綜合競爭力大幅提升


              一是戰略同盟已成規模,實現“千億級”合作效能。新業態方面,形成板塊引領、市場協同、業態提升的綜合效能,截止到7月底新業態項目累計達265億。進城方面,已實現656億城市片區項目、40億智慧城市項目,累計達700億,實現了千億級發展效能和支撐作用。
              二是基礎設施綜合服務商能力更強。中交一公局集團實質控制公路、鐵路、市政、建筑、水利、機電六大類施工總承包資質,市政、房屋建筑、公路、風景園林四類工程設計甲級資質等,大幅提升企業全產業鏈、基礎設施綜合服務商的競爭力。
              三是轉化經營機制效果顯著,股權公司健康發展。8家控股股權公司充分發揮靈活的市場化經營機制,水利公司、環保公司等公司根據發展定位,經理層自主決策管理人員的能進能出、能上能下。隨著股權公司的治理深入,營業收入、利潤貢獻、股權分紅的改革紅利將逐步顯現,持續推動股權公司健康發展,助力一公局集團高質量的“雙千億、500強”目標實現。



             
                 
             
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